L'invecchiamento attivo: una sfida per le imprese

L'invecchiamento attivo è un tema di grande importanza e attualità. Vive oggi sottotraccia rispetto alle problematiche che godono di maggiore interesse mediatico e politico come, per esempio, la flessibilità in entrata o quella in uscita. Ma si può dire che, nel bene o nel male, presto sarà

un tema ineludibile per il nostro Paese. Questo perché l'innalzamento dell'età media della popolazione e il contemporaneo abbassamento della natalità stanno cambiando la composizione sociale dell'Italia così come l'abbiamo conosciuta finora. In tutti i Paesi avanzati dell'Unione Europea l'invecchiamento attivo è una questione emergente e ha una rilevanza crescente per il futuro del modello sociale e per la sostenibilità economica dei sistemi di welfare. L'obiettivo che si stanno ponendo molti programmi nazionali, sulla spinta delle direttive della Commissione europea, è la valorizzazione delle risorse lavorative in età adulta, una forza di lavoro cresciuta molto in questi anni, grazie a decenni di progresso economico e a uno dei più significativi incrementi di benessere mai realizzati nella storia.

Il prolungamento della vita e il miglioramento delle condizioni di salute in età avanzata hanno cambiato la prospettiva con cui ciascuno di noi guarda al proprio ciclo di vita e al modo di permanere o abbandonare il mondo   del lavoro. È un processo inedito e irreversibile, destinato a cambiare in modo permanente le caratteristiche delle società avanzate. Proprio per la sua incisività e la sua profondità, questa trasformazione (individuale e al tempo stesso collettiva) richiede azioni durature e misure comprehensive, necessarie ad ampliarne le ricadute positive e a risolvere le criticità emergenti. Ha bisogno, cioè, di azioni e programmi estesi che intervengano in situazioni diversificate e complementari, in maniera allargata e coordinata, agendo sia in quegli ambiti più strettamente correlati con le abitudini, i consumi, i fabbisogni e i costumi individuali e familiari, sia  in un contesto più ampio, legato al mondo del lavoro, a quello produttivo e sociale in genere.

Favorire l'invecchiamento attivo significa migliorare  la  vita  individuale  e collettiva  di un Paese. È un obiettivo che può essere affrontato sia nella   pratica e cultura personale (si pensi banalmente all'influenza che una buona dieta può avere sulla salute di una persona  anziana e alle conseguenti   ricadute  positive sui costi legati alle cure mediche e ospedaliere)  sia   a livello di organizzazione sociale e del lavoro. L'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) ha definito l'invecchiamento attivo come il processo di 

*Prefazione alla ricerca Ransdstad  “Over 50: una risorsa  primaria per le aziende”, genn.2015

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"ottimizzazione delle opportunità di salute, partecipazione alla vita sociale e sicurezza al fine di migliorare la qualità di vita delle persone anziane". È una definizione facilmente comprensibile se si considera il fatto che la responsabilità del modo con cui invecchiamo sia dovuto

soltanto per il 25% a una predisposizione genetica. Per il resto dipende da scelte individuali,  stili di vita, fattori di contesto, soprattutto  legati  al mondo del lavoro e alle occasioni con cui ciascuno di noi esprime il proprio potenziale produttivo, inteso in maniera ampia, comprensivo cioè della capacità di partecipare alla vita della società, sostenere la

propria famiglia, curare se stesso e (quando si assume il ruolo di "nonni") anche  i figli dei propri figli.

Come "attivare"  l'età anziana non è soltanto un problema scientifico,  ma sociale e politico e impone perciò di modificare profondamente l'approccio ai problemi dell'occupazione degli anziani. Riguarda, più precisamente, tre ambiti specifici: 1) il rapporto tra età di lavoro e  quella

in cui si fuoriesce dal sistema produttivo; 2) le scelte che le organizzazioni operano nei confronti delle risorse umane per la qualificazione e riqualificazione professionale; 3} le politiche del mercato del lavoro e  della formazione professionale. L'approccio più indicato per affrontare questi tre contesti è quello unitario, ovvero il cosiddetto comprehensive approach, che tratta ogni aspetto in maniera specifica, ma come tassello di un unico puzzle il cui disegno effettivo risulta soltanto dall'insieme  delle parti.

Se si pensa alle imprese e a come possano oggi intervenire usando questo  metodo  olistico,  si scoprono fattori  inesplorati  e  di elevato

potenziale. Per valorizzare le risorse umane più anziane esistono strade diverse: formazione e sviluppo, modifiche dell'orario, cura della salute, innovazione organizzativa, ricollocazione delle persone in mansioni più adatte all'età e all'esperienza maturata, impiego di formule flessibili di transizione verso la quiescenza e numerose altre prassi organizzative.

Questi percorsi dovrebbero avere un duplice obiettivo: valorizzare  da una parte le capacità dei lavoratori maturi, offrendo una qualità migliore della vita lavorativa, e potenziare dall'altra le capacità delle aziende di gestire al proprio interno il tema del 'età. A onor del vero

non esistono ancora in Italia sperimentazioni che abbiano fatto scuola sotto il profilo della cultura organizzativa, ma questo non esclude la possibilità di un'analisi teorica, la proposizione di alcune iniziative ad hoc e una valutazione, come si prospetta in quest'opera, dei casi di studio realizzati di recente da alcune grandi aziende. Lo sforzo portato avanti  per raccogliere queste iniziative è e può costituire una finestra da cui guardare al problema nelle sue più concrete sfaccettature.

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Prendendo spunto dalle storie di successo conosciute e dalla valutazione generale di vicende che hanno coinvolto la riorganizzazione di grandi imprese italiane si possono delineare alcuni punti di sintesi

e formulare anche consigli alle imprese che decidono di avvicinarsi al problema e pianificare politiche d'intervento aziendale. In primo luogo è indispensabile ricordare che le organizzazioni hanno una responsabilità diretta. Non possono demandare la problematica alle politiche attive o

a quelle passive per il lavoro definite dall'ordinamento del nostro Paese

(dalle forme di prepensionamento, che mantengono un approccio inerziale al problema dell'invecchiamento, al ricorso ad ammortizzatori sociali); né, tantomeno, possono riproporre una fotografia statica e obsoleta del ciclo di vita del lavoratore in azienda così come rappresentato finora. La filosofia largamente condivisa nella gestione delle risorse umane più anziane è sempre stata quella di proporre un "capolinea" forzoso, cercando di liberare l'impresa da forze di lavoro considerate, erroneamente, non più produttive. Eppure le performance decrescenti o i maggiori costi rispetto ai giovani sono sempre stati pregiudizi, mai confermati da  indagini.

È arrivato il momento di voltare pagina  e cambiare completamente approccio alla questione. Da dove partire? Per esempio iniziando a ragionare sulla fatica. Certamente va ridotta al crescere dell' età. Appare una regola di buon senso, ma è soltanto un primo passo. La vera sfida è trovare una nuova dimensione di flessibilità generale, interna alle aziende, lavorando su elementi strutturali a cominciare dall'orario di  lavoro. Facilitare la mobilità interna basandosi su un orario flessibile è decisivo. Lo stesso si potrebbe fare intervenendo sulla possibilità di variare le mansioni assegnate, un tema delicato, che riguarda l'articolo 13 dello Statuto dei Lavoratori, sotto la lente, in questi mesi, da parte di chi sta delineando il percorso di riforma della Legge delega per il cosiddetto Jobs Act, e che vede una singolare unanimità d'intenti rispetto alla necessità di apportare modifiche. 

Cambiare orari e mansioni, superando le attuali rigidità, potrebbe realmente facilitare le figure più anziane. Più che a livello legislativo sarebbe auspicabile, tuttavia, che accadesse attraverso contratti collettivi, soprattutto a livello aziendale, dove nasce la vera flessibilità del lavoro. A questo proposito è giusto ricordare che per rimodulare o personalizzazione gli orari non esistono soltanto la flessibilità di entrata o la banca delle ore. Le formule sono moltissime e potrebbero permettere  di accomodare le esigenze personali, massimizzando al contempo le opportunità dell'impresa. Si pensi alla proposta (purtroppo non accolta) per affrontare la crisi del Gruppo Electrolux in Italia basata sul riposizionamento degli orari: si sarebbe potuto risparmiare sugli straordinari. Spesso, però, si opta per soluzioni orizzontali, uguali per tutti, per esempio facendo ricorso   a  contratti di solidarietà. Si tratta di versioni minimali per fronteggiare  la

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crisi, ma che non intercettano, in verità, il fabbisogno di ciascuna persona coinvolta nella riorganizzazione né il tema dell'active  ageing.

Il secondo aspetto, dopo la flessibilità interna, è proprio questo: il clima   di partecipazione e condivisione delle scelte organizzative. Un buon clima può aiutare moltissimo la definizione e la messa in opera di politiche di valorizzazione delle figure più anziane in azienda . Al contrario forzare

le condizioni di lavoro con la scusante che "è cambiato il mondo" non porta molto lontano. È meglio prendere le persone per mano, cercando di cambiarle. Per questo servono progetti di medio e lungo periodo,

personalizzati o affrontati all'interno di piccoli gruppi. L'esperienza insegna che nell'approccio individuale si trova sempre maggiore collaborazione e s'intercettano i reali fabbisogni delle persone. I casi di studio a disposizione raccontano, per altro, di una grande disponibilità verso cambiamenti di mansione e di orario, passando dal tempo pieno al part-time, da parte di chi, avvicinandosi all'età del pensionamento, valuta la propria posizione

in relazione a quella di altre risorse, per esempio più giovani, a cui lasciare spazio in entrata o verso le quali assumere il ruolo di mentor o di tutor.

Perché questo accada, però, è necessario lavorare sul clima interno, sulle relazioni e sulle motivazioni, affrontando percorsi di riorganizzazione nel rispetto delle condizioni e aspirazioni individuali, cercando di trovare una mediazione tra qualità del lavoro, orario, mansioni e partecipazione attiva.

Per chi ha maturato un'elevata anzianità professionale conta moltissimo, poi, la pianificazione del percorso di fuoriuscita dal sistema d'impresa. Il vero nodo, che è emerso in maniera drammatica proprio in questi anni ed è stato accentuato della riforma del Governo Monti in materia di pensioni, è legato all'impossibilità di effettuare scelte flessibili e al tempo stesso sicure per "ammorbidire" il passaggio verso la quiescenza. Con la Riforma Fornero si è avuto un innalzamento forzoso di sei anni dell'età pensionabile. Le persone e le organizzazioni si adattano a fatica a questo tipo di novità e strappi. Sarebbe stato utile aver potuto disporre di un periodo più esteso

di anni, magari tre o quattro, con una modulazione flessibile di vantaggi nella  rivalutazione  del  proprio  montante  contributivo,  in  cui effettuare in maniera consapevole un'eventuale  riduzione del monte ore di lavoro   o in cui decidere quando lasciare il proprio lavoro. In queste condizioni, a seconda delle situazioni personali, ciascuno potrebbe davvero pianificare

un graduale avvicinamento alla pensione, migliorando, per altro, la qualità della propria  vita in azienda  se non addirittura il livello di   produttività.

Questa ipotesi - sulla quale sta lavorando il Ministro del Lavoro Giuliano Paletti - riuscirebbe, tuttavia, soltanto  ad attutire  l'impatto  del "fine corsa" su un lavoratore, ma non eliminerebbe la necessità, per le imprese, di pianificare, con un dovuto anticipo, interventi di active   ageing.

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Tra le iniziative necessarie per affrontare il problema vi sono anche le decisioni che riguardano le politiche retributive e le forme complessive con cui viene premiato il lavoro. Affrontare in maniera innovativa questo punto è fondamentale, ma assai complesso per una ragione storica. Le

politiche di compensation sono sempre state centrate sull'anzianità. Si pensi agli scatti in busta paga: come vengono codificati nella contrattazione collettiva di lavoro o intesi, per esempio, nel pubblico impiego? È difficilissimo intervenire su una cultura del lavoro che si è stratificata

nel tempo, seguendo quasi esclusivamente una logica premiale basata sull'età. Nonostante siano state largamente sperimentate  numerose forme di retribuzione variabile, il modello prevalente che permane è questo: ricompensare, in primis, l'anzianità di servizio . Essere più vecchi di altri in azienda non è né un merito né una condanna, ma non può essere nemmeno un criterio di base per le politiche di compensation. La curva retributiva cresce oggi al crescere dell'età. È un fatto spesso ingiustificato, così com'è poco razionale la volontà di assicurare premi e benefici secondo regole (quasi sempre ipercomplesse e alla fine poco efficaci) uguali per tutti. I premi di produzione, come gli incentivi e i benefit, dovrebbero essere  correlati alle diverse qualità del lavoratore e alle situazioni personali. In altre parole, la distanza tra generazioni andrebbe valorizzata dal punto di vista delle politiche retributive. Uno stipendio ben costruito dovrebbe  stimolare, ai fini del miglioramento  dell'intero  sistema  organizzativo  e  produttivo, il contributo di ciascuno secondo le migliori potenzialità che è in grado di esprimere. La politica di ricompensa dovrebbe intervenire là dove c'è una differenza, per valorizzarla.

A proposito di valore individuale è noto come siano apprezzate, in relazione ai fabbisogni di personale e di competenze richieste in particolare ai dipendenti più anziani, caratteristiche personali come la maturità professionale, la capacità di giudizio e di problem solving, le competenze trasversali, individuali e sociali. Si tratta di proprietà potenziate più dall'esperienza che dalle tecniche applicative atte a qualificare l'immagine che abbiamo del lavoratore anziano: esperto, ragionevole, pratico. In realtà è dimostrato che il tasso di occupazione dei lavoratori maturi è correlato in senso positivo alla loro istruzione, non soltanto all'esperienza. Più hanno "studiato", maggiori sono le chances di permanere sul mercato del lavoro.

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Per questa ragione vi è un ultimo elemento che vale la pena rimettere al centro, pensando a quali percorsi favorire per migliorare l'invecchiamento attivo: la formazione. Non vi è alternativa, deve essere continua. Non dovrebbe mancare mai durante tutto l'arco della vita di un lavoratore  perché da un lato (aziendale) ne rinforza la capacità produttiva e dall'altro (individuale) ne migliora l'employability, la mobilità sul mercato, favorendo anche la crescita del potere d'offerta sulla domanda di figure qualificate.

Purtroppo l'Italia non eccelle nella formazione continua. A onor del vero neppure nella formazione tecnica di base, come attestato dal "Rapporto sul mercato del lavoro 2013-2014" realizzato dal CNEL. Rispetto alla domanda c'è abbondanza di persone con formazione di  tipo umanistico-giuridica e scarsità di quelle formate su materie tecnico­ scientifiche. E anche quando i lavoratori entrano in azienda non viene fatta molta "manutenzione". Le persone in formazione continua sono meno del 7% del totale: un dato sotto la media europea, che per altro non considera l'aspetto qualitativo, tutto da verificare. Chi ha affrontato   la problematica dell'active ageing sa, però, che la "manutenzione straordinaria" delle conoscenze e delle competenze professionali è un passaggio obbligato. Una volta il traguardo dei 45 anni era un punto critico che avviava il lavoratore verso il fine carriera, ponendolo quasi "in discesa". Oggi è un giro di boa che traccia la metà del percorso. Su questo fatto occorre  un'imponente  campagna  informativa,  perché  la  disponibilità al cambiamento matura proprio  nella  consapevolezza del  bisogno.  Oggi dopo  i 45 anni si entra in  una  seconda  vita lavorativa. Non è  soltanto un mutamento organizzativo, ma anche di carriera. Per questa ragione avrebbe senso proporre percorsi di avanzamento di tipo orizzontale e non soltanto verticale (dove i posti disponibili si esauriscono in fretta e sono

sempre più ambiti anche dai giovani). Lo spostamento orizzontale offre notevoli gratificazioni, soprattutto a chi ha maturato forte radicamento in  uno stesso contesto produttivo per anni. Proprio a queste figure serve la "manutenzione  straordinaria", per metterle in condizione  di sperimentare la flessibilità interna, migliorare la preparazione individuale e aumentare la partecipazione attiva alla vita  dell'azienda.

In sintesi, un approccio comprensivo, allargato e personalizzato, è l'orizzonte ottimale per affrontare il passaggio storico verso un mondo del lavoro che sia in grado di valorizzare al meglio una platea sempre

più numerosa di lavoratori in età adulta. I punti chiave su cui agire, in via preliminare, sono la flessibilità della partecipazione al lavoro, tramite una rimodulazione degli orari e delle mansioni, l'approccio più morbido nei confronti di quella che oggi è una finestra rigida verso il  pensionamento,

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la valorizzazione delle competenze attraverso politiche retributive personalizzate e una considerazione costante dei livelli di competenza e conoscenza, da migliorare attraverso la formazione continua. Non sono  ricette impossibili, tanto più che un'azienda  non  deve fare tutto subito .  Può perseguire obiettivi parziali con interventi progressivi a seconda delle condizioni del lavoratore e dell'impresa stessa. L'importante è che abbia predefinito un disegno complessivo da realizzare nel  medio periodo  in sinergia  con  la direzione d'impresa.

Il problema dell'active ageing va affrontato in tempo e nel tempo, senza attendere il momento in cui ciò che dovrebbe essere ordinario, come la formazione  continua,  diventi straordinario  se non addirittura  urgente. Alcuni casi di studio aziendali, come quelli pubblicati in quest'opera, attraverso un lavoro di screening e di analisi, sono oggi disponibili e si possono considerare storie apripista. Riguardano multinazionali di ogni settore e dicono molto di cosa si può  fare nel nostro Paese. Insegnano anche quanto sia opportuno e auspicabile che, oltre a "guardarsi intorno", le imprese incomincino ad avviare   progetti, puntando decisamente verso politiche integrate e un approccio comprehensive. E ha il merito, per esempio, di ricordare alla platea di imprenditori italiani   e di grandi imprese estere presenti nel nostro Paese che occorre investire senza attendere finanziamenti pubblici o fondi dall'Europa. Non è un fatto lontano, che interessa Bruxelles. È una questione presente, che ogni giorno ci ricorda, tra le altre cose, l'importanza e la bellezza di essere vecchi .